Мы предлагаем полный спектр HR-услуг —
от подбора и адаптации до консалтинга и стратегического развития
Цикл жизни компании описание по Адизесу
Цикл жизни компании описание по Адизесу
Модель Ицхака Адизеса описывает жизненный путь организации как последовательность фаз, аналогичных человеческой жизни — от рождения до упадка. Каждая стадия имеет свои характерные черты, возможности и риски.
Рождение (Courtship)
Идея, энтузиазм, но отсутствие структуры и стабильного дохода. Основатель ведет бизнес в режиме стартапа.
- Основной упор на предпринимательские компетенции, а не формальные навыки.
- Подбор команды с высокой степенью мотивации и готовности к неопределенности.
- Гибкие формы занятости, работа с фрилансерами и партнерами.
Детство (Infant)
Первый доход, ориентация на выживание. Основатель вовлечен во все процессы. Компания начинает расти, но системы нет.
- Наем первых ключевых сотрудников, формирование базовой оргструктуры.
- Выстраивание минимальных HR-процессов (найм на потоке, адаптация, несложная мотивация, кадровое администрирование).
- Ориентация на мультифункциональных и вовлеченных сотрудников.
Юность (Go-Go)
Бизнес растет, но процессы хаотичны. Основатель контролирует все, но не успевает. Конфликты и кризисы в команде из-за отсутствия реальных полномочий и влияния.
- Наем первых линейных руководителей.
- Развитие системы обучения и адаптации.
- Построение корпоративной культуры и поддержка во внедрении изменений.
Расцвет (Prime)
Сбалансированность между гибкостью и контролем, эффективные процессы, управляемый рост.
- Формализация корпоративной культуры и ценностей.
- Развитие системы мотивации, KPI и грейдов.
- Акцент на лидерство и развитие кадрового резерва.
Стабильность (Stable)
Компания успешна, но начинает терять гибкость. Появляются первые бюрократические элементы.
- Развитие внутренних инноваций и предпринимательской культуры.
- Борьба с формализмом в HR-процессах.
- Обновление кадрового состава для поддержания динамики.
Аристократия (Aristocracy)
Процессы доминируют над инициативностью, бюрократия и стремление к минимизации рисков тормозит развитие.
- Поиск и развитие внутренних предпринимателей.
- Ревизия системы мотивации для стимулирования инициативности.
- Запуск программ трансформации корпоративной культуры.
Салем-город (Early Bureaucracy)
Кризис управления, упадок инициативы, потери на рынке и в прибыли.
- Смена ключевых кадров, омоложение команды.
- Оптимизация численности персонала.
- Фокус на культуру результативности и клиентоцентричности.
Бюрократия (Bureaucracy)
Формализм убивает инновации, бизнес теряет конкурентоспособность, существует на финансирование от государства.
- Радикальные изменения в управлении персоналом.
- Оптимизация численности, акцент на производительность.
- Введение программ по возрождению предпринимательского духа.
Смерть (Death)
Бизнес нежизнеспособен, его ликвидация или банкротство неизбежны.
- Помощь сотрудникам в трудоустройстве.
- Социальные программы для пострадавших.
Как спасти компанию: пошаговый план
Признать проблему и зафиксировать текущее состояние
• Проведите честную диагностику бизнеса: финансы, команда, клиенты, процессы.
• Ответьте на вопросы:
В чём корень проблем — внешние факторы или управленческие ошибки?
Где протекают ресурсы?
Есть ли у бизнеса чёткое направление?
• Ответьте на вопросы:
В чём корень проблем — внешние факторы или управленческие ошибки?
Где протекают ресурсы?
Есть ли у бизнеса чёткое направление?
Собственнику — вернуться в управление (если ушёл)
• Если вы вышли из операционного управления, но бизнес «плывёт»,
важно временно вернуться и взять контроль.
• Часто это вопрос энергии и воли: если вы не спасёте компанию — никто не спасёт.
важно временно вернуться и взять контроль.
• Часто это вопрос энергии и воли: если вы не спасёте компанию — никто не спасёт.
Определите жизненную стадию бизнеса (по Адизесу)
• Например:
Go-Go → хаос, нет процессов
Юность → конфликты, слабый middle-management
Аристократизм → бюрократия, но внешне «всё красиво»
• Понимание стадии подскажет, какие шаги сейчас приоритетны.
Go-Go → хаос, нет процессов
Юность → конфликты, слабый middle-management
Аристократизм → бюрократия, но внешне «всё красиво»
• Понимание стадии подскажет, какие шаги сейчас приоритетны.
Сделайте аудит ключевых зон
• Финансы — убытки, маржа, кассовый разрыв?
• Команда — кто из сотрудников действительно полезен?
• Продукт/услуга — по-прежнему ли она решает проблему клиента?
• Маркетинг и продажи — есть ли системность? Или работает «по инерции»?
• Команда — кто из сотрудников действительно полезен?
• Продукт/услуга — по-прежнему ли она решает проблему клиента?
• Маркетинг и продажи — есть ли системность? Или работает «по инерции»?
Сократите и сфокусируйтесь
• Откажитесь от убыточных направлений.
• Оптимизируйте команду. Часто 20–30% команды — «балласт».
• Определите 1–2 ключевых направления, которые действительно приносят прибыль
и имеют потенциал роста.
• Оптимизируйте команду. Часто 20–30% команды — «балласт».
• Определите 1–2 ключевых направления, которые действительно приносят прибыль
и имеют потенциал роста.
Выработайте краткосрочную стратегию (1–3 месяца)
• Основной фокус: кассовый поток и продажи.
• Поставьте понятные цели: сколько нужно заработать, сколько удержать,
какие долги погасить.
• Ежедневно отслеживайте KPI.
• Поставьте понятные цели: сколько нужно заработать, сколько удержать,
какие долги погасить.
• Ежедневно отслеживайте KPI.
Соберите «антикризисную команду»
• Это может быть неформальный круг внутри компании: 1–3 человека, способных мыслить, брать ответственность, не сливать энергию.
• Необязательно это топы — часто это активные сотрудники среднего звена.
• Необязательно это топы — часто это активные сотрудники среднего звена.
Верните смысл и энергию
• Люди теряют мотивацию, когда нет ясности, зачем они работают.
• Собственник — главный источник энергии. Появитесь, объясните,
куда идём, что будет, если ничего не делать.
• Собственник — главный источник энергии. Появитесь, объясните,
куда идём, что будет, если ничего не делать.
Включите внешний ум (опционально)
• Пригласите временного советника, антикризисного консультанта
или внешнего HR-партнёра.
• Часто вы просто не видите очевидных решений — нужен внешний взгляд.
или внешнего HR-партнёра.
• Часто вы просто не видите очевидных решений — нужен внешний взгляд.
После стабилизации — стройте систему
Как только есть оборот, команда и предсказуемость — начинайте:
• автоматизацию процессов,
• делегирование,
• формализацию ролей и зон ответственности.
• автоматизацию процессов,
• делегирование,
• формализацию ролей и зон ответственности.
Как спасти компанию: пошаговый план
Признать проблему и зафиксировать текущее состояние
• Проведите честную диагностику бизнеса: финансы, команда, клиенты, процессы.
• Ответьте на вопросы:
В чём корень проблем — внешние факторы или управленческие ошибки?
Где протекают ресурсы?
Есть ли у бизнеса чёткое направление?
• Ответьте на вопросы:
В чём корень проблем — внешние факторы или управленческие ошибки?
Где протекают ресурсы?
Есть ли у бизнеса чёткое направление?
Собственнику — вернуться в управление (если ушёл)
• Если вы вышли из операционного управления, но бизнес «плывёт», важно временно вернуться и взять контроль.
• Часто это вопрос энергии и воли: если вы не спасёте компанию — никто не спасёт.
• Часто это вопрос энергии и воли: если вы не спасёте компанию — никто не спасёт.
Определите жизненную стадию бизнеса (по Адизесу)
• Например:
Go-Go → хаос, нет процессов
Юность → конфликты, слабый middle-management
Аристократизм → бюрократия, но внешне «всё красиво»
• Понимание стадии подскажет, какие шаги сейчас приоритетны.
Go-Go → хаос, нет процессов
Юность → конфликты, слабый middle-management
Аристократизм → бюрократия, но внешне «всё красиво»
• Понимание стадии подскажет, какие шаги сейчас приоритетны.
Сделайте аудит ключевых зон
• Финансы — убытки, маржа, кассовый разрыв?
• Команда — кто из сотрудников действительно полезен?
• Продукт/услуга — по-прежнему ли она решает проблему клиента?
• Маркетинг и продажи — есть ли системность? Или работает «по инерции»?
• Команда — кто из сотрудников действительно полезен?
• Продукт/услуга — по-прежнему ли она решает проблему клиента?
• Маркетинг и продажи — есть ли системность? Или работает «по инерции»?
Сократите и сфокусируйтесь
• Откажитесь от убыточных направлений.
• Оптимизируйте команду. Часто 20–30% команды — «балласт».
• Определите 1–2 ключевых направления, которые действительно приносят прибыль и имеют потенциал роста.
• Оптимизируйте команду. Часто 20–30% команды — «балласт».
• Определите 1–2 ключевых направления, которые действительно приносят прибыль и имеют потенциал роста.
Выработайте краткосрочную стратегию (1–3 месяца)
• Основной фокус: кассовый поток и продажи.
• Поставьте понятные цели: сколько нужно заработать, сколько удержать, какие долги погасить.
• Ежедневно отслеживайте KPI.
• Поставьте понятные цели: сколько нужно заработать, сколько удержать, какие долги погасить.
• Ежедневно отслеживайте KPI.
Соберите «антикризисную команду»
• Это может быть неформальный круг внутри компании: 1–3 человека, способных мыслить, брать ответственность, не сливать энергию.
• Необязательно это топы — часто это активные сотрудники среднего звена.
• Необязательно это топы — часто это активные сотрудники среднего звена.
Верните смысл и энергию
• Люди теряют мотивацию, когда нет ясности, зачем они работают.
• Собственник — главный источник энергии. Появитесь, объясните, куда идём, что будет, если ничего не делать.
• Собственник — главный источник энергии. Появитесь, объясните, куда идём, что будет, если ничего не делать.
Включите внешний ум (опционально)
• Пригласите временного советника, антикризисного консультанта или внешнего HR-партнёра.
• Часто вы просто не видите очевидных решений — нужен внешний взгляд.
• Часто вы просто не видите очевидных решений — нужен внешний взгляд.
После стабилизации — стройте систему
Как только есть оборот, команда и предсказуемость — начинайте:
• автоматизацию процессов,
• делегирование,
• формализацию ролей и зон ответственности.
• автоматизацию процессов,
• делегирование,
• формализацию ролей и зон ответственности.
Закрывать глаза на проблему.
Искать спасение в кредите без стратегии.
Ждать «ещё пару месяцев — и всё само наладится».
Игнорировать внутренние конфликты.
Что категорически не стоит делать
